Una serie de siete estudios publicados en el Journal of Personality and Social Psychology investigaron cómo los líderes que recompensan los halagos son percibidos como ingenuos, lo que potencialmente daña su reputación y la justicia percibida de sus organizaciones.
La adulación es una táctica muy antigua para generar impresiones, que se emplea con frecuencia para obtener favores o respuestas positivas de quienes ocupan puestos de poder. Ya sea sincera o no, la adulación puede utilizarse para manipular a los demás en beneficio propio. Investigaciones anteriores demuestran que la adulación funciona, ya que conduce a evaluaciones más favorables, un trato positivo y mayores recompensas sociales y materiales para el adulador.
Sin embargo, existe una brecha significativa en la comprensión de cómo afecta a la persona a la que se dirige, en particular a los líderes que son destinatarios habituales de ese tipo de comportamiento. En siete estudios, los investigadores Benjamin A. Rogers y sus colegas examinaron los posibles costos de la adulación.
Los resultados indicaron que los líderes que reconocían los halagos antes de conceder favores eran percibidos como menos ingenuos que aquellos que no los reconocían. Sin embargo, incluso cuando los líderes mostraban conciencia de ello, conceder favores seguía generando algunas percepciones negativas de competencia. Esto sugiere que, si bien reconocer los halagos puede mitigar algunos efectos negativos, conceder favores en respuesta a los halagos sigue conllevando riesgos significativos.
En siete estudios, los resultados demostraron de manera consistente que los líderes que recompensaban los halagos eran percibidos como más ingenuos y menos competentes, lo que afectaba negativamente su reputación y la justicia percibida de sus organizaciones. El impacto negativo de recompensar los halagos fue contundente en diversos contextos, tipos de halagos e incluso cuando los líderes reconocían los halagos.
Una limitación señalada por los autores es la dependencia de datos autoinformados y escenarios hipotéticos, que pueden no capturar completamente la complejidad de las interacciones del mundo real.
Fuente: Journal of Personality and Social Psychology
Titulo del articulo original: “Too Naïve to Lead: When Leaders Fall for Flattery”.
Autores: Benjamin A. Rogers, Ovul Sezer y Nadav Klein.