Un nuevo estudio investiga cómo el narcisismo tanto en líderes como en seguidores afecta el desempeño creativo en el lugar de trabajo. La investigación descubre que cuando los líderes y los seguidores tienen niveles similares de narcisismo, los empleados tienden a identificarse más con sus líderes, lo que conduce a una mayor producción creativa. Sin embargo, cuando el narcisismo de un líder supera al de sus seguidores, esta identificación se debilita, lo que resulta en una menor creatividad. Los hallazgos se han publicado en la revista Human Relations.
El narcisismo es un rasgo de la personalidad que se caracteriza por un sentido exagerado de la propia importancia, una profunda necesidad de admiración y una falta de empatía hacia los demás. Los narcisistas suelen mostrar grandiosidad, buscan atención constante y creen que son superiores a quienes los rodean. Sin embargo, el narcisismo es multifacético y puede manifestarse tanto en conductas positivas como negativas.
En el lado positivo, los narcisistas tienden a ser seguros, asertivos y dispuestos a asumir riesgos audaces. Estos rasgos pueden hacerlos parecer carismáticos y capaces, lo que a veces se puede traducir en un liderazgo visionario. En el lado negativo, los narcisistas pueden ser explotadores, egocéntricos y desdeñosos con los demás, lo que puede obstaculizar las relaciones y la colaboración, especialmente en entornos de equipo.
En el lugar de trabajo, las personas narcisistas pueden exhibir una variedad de comportamientos que pueden promover o perturbar el desempeño organizacional. Los líderes con altos niveles de narcisismo a menudo prosperan gracias al poder y el reconocimiento, lo que los impulsa a buscar oportunidades para demostrar su competencia y lograr el éxito. Esto puede motivarlos a liderar de manera creativa o buscar la innovación. Sin embargo, su arrogancia e incapacidad para aceptar críticas también pueden alejar a sus seguidores, lo que genera entornos laborales tóxicos.
El objetivo del nuevo estudio era explorar más profundamente la relación entre el narcisismo y el desempeño creativo, considerando la dinámica entre el narcisismo del líder y el del seguidor. Investigaciones anteriores que examinaron el narcisismo en líderes o seguidores por separado arrojaron resultados contradictorios: algunos estudios sugerían que el narcisismo estimula la creatividad, mientras que otros lo consideraban perjudicial. Los investigadores postularon que se había pasado por alto la interacción entre el narcisismo del líder y el del seguidor, y esto podría explicar los resultados dispares.
El estudio recogió datos de 421 empleados y 54 supervisores directos de un banco del norte de China. Para evitar posibles sesgos y aumentar la precisión de sus hallazgos, los investigadores utilizaron un enfoque de múltiples ondas y múltiples fuentes. En la primera fase, tanto los líderes como los seguidores completaron autoevaluaciones para medir sus niveles de narcisismo utilizando una escala de 16 ítems. Alrededor de un mes después, se pidió a los líderes que evaluaran el desempeño creativo de sus empleados, mientras que los seguidores calificaron el grado de identificación con sus líderes.
El narcisismo se midió utilizando una escala psicológica bien establecida, el Inventario de Personalidad Narcisista (NPI-16). El desempeño creativo de los empleados fue calificado por sus supervisores en una escala que evalúa la originalidad, adaptabilidad y practicidad de las ideas o métodos que propusieron. Los investigadores también midieron el grado de identificación de los seguidores con sus líderes, lo cual es crucial porque una fuerte identificación con un líder a menudo motiva a los empleados a contribuir a los objetivos del líder.
El equipo empleó un método estadístico conocido como regresión polinomial de niveles cruzados para examinar cómo diferentes combinaciones de narcisismo del líder y del seguidor afectaban la identificación del seguidor con el líder y, en última instancia, el desempeño creativo.
Cuando los líderes y los seguidores tenían niveles similares de narcisismo (ya fuera que ambos fueran muy narcisistas o que tuvieran niveles más bajos de narcisismo), los seguidores tendían a manifestar un mayor sentido de identificación con sus líderes. Esta identificación se asociaba con calificaciones más altas de desempeño creativo. Los seguidores narcisistas parecían sentirse atraídos por los líderes narcisistas, a los que percibían como audaces y carismáticos. Parecían más dispuestos a tolerar rasgos negativos como la arrogancia, posiblemente debido a valores compartidos y un impulso mutuo por el logro. Esta alineación puede haber fomentado un sentido de unidad, que se vinculó con una mayor producción creativa de los seguidores.
Por el contrario, cuando el narcisismo de un líder era mayor que el de sus seguidores, estos últimos manifestaron una menor identificación con sus líderes, lo que se asoció con niveles más bajos de desempeño creativo. Los seguidores con un narcisismo más bajo, que tienden a valorar la empatía y las relaciones cercanas, podrían haber tenido más dificultades para conectarse con líderes altamente narcisistas. Esta desconexión percibida puede haber contribuido a una reducción de sus contribuciones creativas.
Curiosamente, cuando el narcisismo de un líder era menor que el de sus seguidores, las calificaciones de desempeño creativo no se vieron tan negativamente afectadas. Los seguidores narcisistas, motivados por su deseo de estatus y superación personal, parecían capaces de formar un vínculo psicológico con sus líderes. Esto sugiere que los seguidores narcisistas podrían adaptarse mejor a líderes con un narcisismo menor en comparación con aquellos con un narcisismo mayor.
Las organizaciones podrían utilizar estos hallazgos para gestionar mejor a sus equipos. Por ejemplo, emparejar a seguidores altamente narcisistas con líderes igualmente narcisistas podría mejorar el desempeño creativo, al tiempo que se evita colocar a empleados no narcisistas bajo la supervisión de líderes narcisistas. Además, ofrecer capacitación en liderazgo para ayudar a las personas altamente narcisistas a comprender y gestionar sus comportamientos podría mitigar los impactos negativos del narcisismo en el lugar de trabajo.
Si bien el estudio aporta información valiosa, tiene algunas limitaciones. En primer lugar, la investigación se llevó a cabo en un contexto organizacional específico (un banco en China), por lo que los hallazgos pueden no aplicarse de manera universal en diferentes industrias o entornos culturales. La naturaleza jerárquica y colectivista de los lugares de trabajo chinos puede influir en la forma en que los seguidores perciben y toleran los comportamientos narcisistas de los líderes. Las investigaciones futuras podrían examinar si estos hallazgos son válidos en otros contextos culturales, en particular en sociedades más individualistas o igualitarias.
Fuente: Human Relations
Articulo original:
Título: “Paradoxical effects of narcissism on creative performance: Roles of leader–follower narcissism (in)congruence and follower identification with the leader,”
Autores: Xin Liu, Xiaoming Zheng, Yucheng Zhang, Hui Liao, Peter D Harms, Xin Qin y Yu Yu.