Michael Parke, profesor asistente de administración en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, demostró en un estudio (en coautoría con Subrahmaniam Tangirala, Apurva Sanaria y Srinivas Ekkirala) publicado en Organizational Behavior and Human Decision Processes que el “silencio estratégico” puede obtener valores positivos y recompensas para los empleados. Este estudio desafía la sabiduría convencional de que hablar en cualquier momento es más valioso que el silencio. Alternativamente, sugiere que el «silencio estratégico» (ocultar información intencionalmente) a menudo produce mejores resultados.
Las implicaciones de este estudio son triples.
Primero, el silencio no siempre es malo; como dice la antigua sabiduría, si hablar es plata, entonces el silencio es oro. Este estudio pone en duda la vieja sabiduría que desdeña el silencio y exhorta siempre a hablar, bajo cualquier circunstancia. Destaca algunas de las consecuencias negativas de hablar indiscriminadamente y demuestra los beneficios positivos del silencio estratégico.
En segundo lugar, lo que el estudio denomina “silencio estratégico” es un mejor curso de acción porque a menudo produce resultados positivos. Lo hace al permitir que la persona tenga tiempo para pensar en el problema existente, desde todos los ángulos percibidos. Les permite invitar al pensamiento de los demás e iterar, a través de prueba y error, diferentes estrategias para avanzar.
En tercer lugar, hablar todo el tiempo, sin tener en cuenta una serie de factores, a menudo produce resultados negativos. Cuando las personas hablan, quedan registrados, lo que dará forma a cómo se desarrollan los eventos. A veces es mejor dejar el agua tranquila.
Aun así, el estudio tiene limitaciones, dos de las cuales merecen atención .
En primer lugar, aunque se valora el silencio, y en particular el silencio estratégico, el silencio crónico es malo; eventualmente, tenemos que hablar, pero la pregunta que debemos considerar es cuándo levantamos la voz .
En segundo lugar, en los tiempos intermedios, debemos hacer nuestra tarea, investigar todas las facetas del problema, pensar en posibles soluciones y considerar refutaciones anticipadas, de modo que cuando finalmente hablemos, estemos armados y listos cuando la información necesaria.
Este estudio se ha realizado en la comunicación laboral pero sus conclusiones podrían arrojar luz sobre la comunicación personal. Ventilar nuestras opiniones personales de forma gratuita e indiscriminada podría romper nuestras conexiones; tenemos que desplegar el concepto de “silencio estratégico” para saber cuándo decir lo que queremos decir. El momento del mensaje es a veces tan importante como el contenido del mensaje mismo.
Sin embargo, existe la frase popular, “golpea el hierro mientras está caliente”, que exhorta a las personas a entablar comunicaciones inmediatas. Aun así, a menudo es mejor participar en la «gratificación retrasada», porque los buenos resultados casi siempre requieren tiempo, energía y esfuerzo.
Las personas que crecen en ambientes precarios y tóxicos a menudo luchan por retrasar la gratificación. Tienden a lidiar con los problemas a medida que surgen, sin una planificación consciente, lo que a menudo resulta en una gestión deficiente y resultados negativos.
En lo que se conoce como «el experimento del malvavisco de Stanford», el psicólogo Walter Mischel publicó un estudio histórico en el Journal of Personality and Social Psychology , en el que descubrió que los niños que pueden ejercitar el principio de la gratificación retrasada (resistir las tentaciones inmediatas) tienen más probabilidades de convertirse en adultos exitosos, en comparación con los niños que luchan por retrasar la gratificación y rendirse a las tentaciones inmediatas.
Habilidades como “gratificación retrasada y resistencia a las tentaciones inmediatas” a menudo son ajenas a lo que Walt McClure acuña como “pobres estructurales”, definidos como personas históricamente marginadas de color, inmigrantes y refugiados, que carecen de “habilidades que requieren tiempo, esfuerzo y esfuerzo considerables” tutoría para desarrollar, habilidades que apenas saben que existen y mucho menos cómo adquirirlas”.
Conclusión
Si eres una persona que siempre habla de inmediato, entonces este podría ser el momento de reducir la velocidad y ejercitar el principio del «silencio estratégico». Si eres una persona crónicamente silenciosa, entonces este es el momento de capitalizar el «silencio estratégico» al hablar en el momento adecuado. La pregunta no es si debes hablar o no (siempre debes hablar); sin embargo, la pregunta es cuándo debes hablar, y la literatura revisada anteriormente sugiere que tomarse el tiempo para pensar en el problema es a menudo el mejor curso de acción.
Fuente: Psychology Today